Interview mit René Ziegler vormals Head of IT Strategy and IT for M&A, Novartis

Interview mit René Ziegler vormals Head of IT Strategy and IT for M&A, Novartis
René Ziegler vormals Head of IT Strategy and IT for M&A, Novartis

Dr. René Ziegler war  von 1980 bis 2015 für Novartis tätig. Seine Karriere begann er in der Forschung bei Sandoz als Head of Cardiovascular Research und danach als Global Head of Discovery and Technology. Anlässlich der Fusion von Sandoz und Ciba-Geigy zu Novartis wurde er mit dem Management der IT Integration der Pharmaforschung beauftragt. Gleichzeitig wurde er als Head of Research Information Management ernannt und danach als Head of Global IT Strategy und IT for M&A sowie als Head of Global IT Governance. Zuletzt betreute er für Novartis das Projekt "SMS for Life", welches in Afrika die Gesundheitsversorgung mittels der Anwendung von SMS- und Internet-Kommunikation zu verbessern sucht. René Ziegler hat in Basel organische Chemie studiert und promovierte mit Postdoc-Studien in Cornell und UCSF. Er war ab dem Novartis-Merger bei allen Novartis-Transaktionen aller Grössenordnungen und verschiedenster Arten (Kauf, Verkauf, Fusion) für die IT-bezogenen Belange in Due Diligence und Integration federführend verantwortlich und hat direkt an den Group CIO rapportiert.

Jürg Kurmann M&A: Welche Erfolgsfaktoren im M&A wurden für Sie mit zunehmender Erfahrung signifikant wichtiger? 

Grundsätzlich schon mal, dass die IT frühzeitig einbezogen wird. Bevor ich die IT M&A Funktion bei Novartis aufgebaut hatte, hatte sich niemand vor einer Transaktion damit befasst, was eine Integration IT-mässig bedeutet - mit entsprechenden Überraschungen und Kosten. Aufgrund verschiedener Überraschungen in der Anfangsphase hat sich bei mir als wichtigste Grundanforderung bei einer Transaktion etabliert, dass sowohl Käufer wie auch Verkäufer genau wissen sollten, was sie an Hardware, Software, Applikationen, Netzwerken, Domains, Maintenance-Verträgen und externen Service-Providern haben. Nur dann lassen sich die Integration und die entsprechenden Kosten, die ja in die Bewertung durch den Käufer einfliessen, planen. Es ist eigentlich unvorstellbar, aber ich habe immer wieder gestaunt, wie oft die entsprechenden Informationen nicht zentral vorhanden waren und mühsam beschafft werden mussten.

 

 

Welches war Ihr überraschendster oder lehrreichster Vorfall in einem M&A Projekt?
 

Es war für mich immer erstaunlich, wie stark die Benutzer an ihren gewohnten Systemen und Applikationen hängen und eine enorme resistance to change gegenüber der vom Käufer natürlich angestrebten Standardisierung auf die Käufersysteme entgegenbringen. Beim Novartis Merger gab es zum Beispiel eine Abteilung, welche als user interface immer noch character-type verwendete und sich dezidiert auf den Standpunkt stellte, dass ein GUI für deren Applikationen unmöglich sei. Ich musste dann bis zur Forschungsleitung eskalieren, um ein einheitliches GUI durchzusetzen, welches dann in der entsprechenden Abteilung in der Praxis auch einwandfrei funktionierte.

 

Eine spezielle Überraschung war auch, dass wir bei einem Akquisitions-Target 89 Email-Domänen (inklusive Gmail, Hotmail und Yahoo), die Mitarbeiter für den geschäftlichen und vertraulichen Email-Verkehr benutzten, vorfanden.

 

Eine andere grosse Überraschung war, als wir bei einem Verkaufsprojekt einer relativ autonom geführten Geschäftseinheit erfahren mussten, dass diese für ihre vor vielen Jahren gekaufte ERP-Software nie einen Wartungsvertrag abgeschlossen hatte und somit während Jahren weder Funktionalitäts-Updates noch die regelmässigen Security Patches installiert worden waren. Der diesbezügliche Nachholbedarf war erheblich und bewertungsrelevant.

 

 

Was sind Ihre wichtigsten Merkpunkte, die Sie Käufern und Verkäufern, die vor einer M&A-Transaktion stehen für den IT-Bereich mitgeben können?

 

  1. Stellen Sie frühzeitig vor der Transaktion sicher, dass Sie genau wissen "was Sie an IT assets haben" (Hardware, Software, Applikationen, Netzwerke, Lizenzverträge, Maintenance Verträge, Dienstleistungsverträge, Domains) und was beim Transaktionspartner vorhanden ist.
  2. Wenn Sie Käufer sind, gehen Sie pro-aktiv mit "resistance to change" bei den users um, wie z.B. mit Informationstagen, aber seien Sie auch konsequent bei der Durchsetzung ihrer Standartds und eskalieren Sie bei hardcore Bremsern rechtzeitig
  3. Kennen Sie Ihre laufenden und kommenden IT Kosten zu jedem Zeitpunkt, damit Sie frei von unerwarteten Kosten sind, welche je nach Risikoallokation zwischen den Parteien für Käufer oder Verkäufer zur Herstellung des geforderten Zustands anfallen können.
  4. Definieren Sie spätestens mit Beginn der Due Diligence ein Teilprojekt für die IT mit klaren Verantwortlichkeiten, Aktivitäten und Zeitplänen bis zum Abschluss der Integration.

 

Über Jürg Kurmann Mergers & Acquisitions AG

 

Wir unterstützen Eigentümer und Firmen bei Unternehmensverkäufen und –käufen, Restrukturierungen und in Corporate Governance Fragen. Unser Vorgehen ist stets auf unsere Kunden und ihre spezifische Situation zugeschnitten. Wir wissen, was machbar ist und schaffen Werte für unsere Kunden. Kontaktieren Sie uns hier. 


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